集团公司对子公司绩效考核体系.docx

集团公司对子公司绩效考核体系集团公司对子公司绩效考核体系集团下属财务公司关键绩效考核指标库集团公司对下属公司的绩效考核基本以收入和利润为导向，且对各个下属公司的考核指标基本相同，没有按企业性质的不同加以 “量身定做”，同时NH 集团对下属公司的经营者没有单独进行绩效考核，而是根据下属公司各自的 经营业绩对其管理团队进行绩效考核。这样的考核办法带来了一系列的后果，具 体表现在以下方面：1. 在完不成利润的情况下，片面追求收入达标，很多下属公司以牺牲利润为代 价保收入，而总资产报酬率等由于所占比例小，有些下属公司根本就未予考虑。2. 原有考核体系以团队为考核对象，未能给予经营者与其责权相匹配的个人收 益挂钩，缺乏对下属公司经营者的有效激励。3. 对下属公司经营者的考核尚停留在绩效考核层面，没有上升到系统的绩效管理高度，绩效考核的结果仅仅用于薪酬发放，不重视对人才的评价、培训与成长 等。4. 集团公司对收入与利润指标的制定缺乏强有力的市场调研依据，基本根据上 年度的业绩情况确定，因此下属公司管理团队常常根据本公司的需要进行指标调 整，或虚报或隐瞒。5. 集团公司过分注重单个下属公司的即时效益，忽视下属公司与集团的持续协同成长，同时下属公司也不将集团的利益放在首位， 在利益分配上与集团之间讨 价还价。二、 集团公司对下属公司经营者绩效管理的出发点与定位绩效管理是提升企业核心能力的重要手段， 其根本目的在于建立企业长期的竞争 优势。根据 NH 集团对下属公司经营者考核出现的问题， 以及 绩效管理 的目的 要求， NH 集团重新审视并将对下属公司经营者的 绩效管理定位于以下几方面：1. 服务于集团战略。根据企业集团的整体发展战略确定下属公司的战略定位， 以此作为对下属公司经营者开展绩效管理 的依据。2. 实现“三赢” 。（ 1 ）通过给下属公司经营者提供有关绩效的导向与反 馈，改进下属公司经营者的绩效，提升其职业化管理水平，促进下属公司经营者 成长；（ 2 ）调动下属公司及其经营者的积极性，让下属公司真正冲到市场一 线，培养开拓市场，不断创新的意识，增强下属公司的竞争力，达到下属公司自 我发展的目的；（ 3 ）推动下属公司的目标实现，并对集团做出最大的贡献， 培养集团公司的核心能力，实现整个集团利益最大化。3 增强企业集团的凝聚力。 绩效管理不仅要使下属公司具备独立经营能力，减 少对集团公司的依赖，也要让下属公司的经营与整个集团的利益相一致， 考核指标之间必须协调与制衡，避免下属公司与集团公司之间的相互 “算计”以及下属公司损害集团利益的现象。同时， 绩效管理的制定与贯彻本身也应促进集团管理者与下属公司经营者之间的沟通，从而使下属公司与集团公司达到利益协 调，增强集团企业的凝聚力。三、 基于平衡计分卡（ BSC ）的指标体系设计绩效管理的关键和难点首先取决于关键业绩指标 （ KPI ）的选取。关键业绩指 标必须在准确掌握集团与下属公司战略目标、 企业具体管理中的关键与薄弱环节 的情况下，进行认真地分析与界定，并设计标准和权重。确立合理的指标体系需 考虑以下几方面：1. 考核指标应兼顾企业业绩指标与个人指标。企业业绩是下属公司经营者绩效 最直 接也是最终的反映。 经营者绩效评价的实质是以经营期间内企业真实价值的 变动状况来衡量经营者的绩效。 在评价指标的选择上应以企业业绩指标（ CPM ） 为主，个人素质、能力以及努力程度为辅。因此，对下属公司经营者的考核在下 属公司业绩指标的基础上，加上个人素质、能力、努力程度方面的考核，并由集 团公司和下属公司经营者的下属就这些内容进行综合评分。2. 考核指标应精确反映下属公司业绩和战略发展方向的关键。首先，各个考核 指标的目的要明确， 考核依据要具体， 以免给下属公司造成误解， 错误引导其经 营行为。 NH 集团对下属公司的考核指标中既有收入指标， 也有利润指标， 如果 收入指标的权重较大， 有些下属公司在完成利润无望时， 就会以牺牲利润来单纯 追求收入指标。 显然，这样的指标设置没有有效、 合理地引导下属公司的经营行 为。其次，绩效考核指标不宜过多，而在于实用。指标设置过多，不仅使下属公司经营者无所适从，还容易加大集团公司对下属公司经营者考核的工作量和难度，难免最终使考核流于形式。 而一个良好的指标设置可以起到若干指标结合在一起所起的作用，少数关键指标就能起到激励下属公司努力去完成或超额完成业绩的作用，并规范下属公司内部管理。例如，经济增加值（ EVA ）不仅可以准 确衡量下属公司的实际经营收益，而且可以有效地促进下属公司经营者经营资 产，实现所有者财富最大化。第三，集团对各个下属公司的考核指标体系应有针对性， 不应一视同仁， 考核指标应体现差别性原则， 即考核指标的设置应体现各下属公司特点， 明确