工程造价预算的9个小提醒.docx

工程造价预算的 9 个小提醒1.预算是而且必须是对未来意图的说明预算是针对未来工作的工具。 有效预算的核心和基础常常可以归纳为这样一个问题： 我们希望从这些重要的活动领域中获取何种结果？预算不应当是根据过去的实践对未来进行简单推导， 凡是只对过去进行简单外推的企业迟早会陷入困境。 预算是而且必须是对未来意图的说明。预算是一种工具，它可以使每一项事务都变得非常清楚，把这些事物包括长远规划、蓝图、战略、创造力与创新联结成一个整体并进行总结，同时从企业中清除那些无关因素，并对资源进行重新配置，等等。每一项工作都必须接受下面这个问题的指导：下一阶段我们要采取什么措施去实现这些意图？2.资金数量是实际数量的“简略表达形式”人们经常使用货币单位来制定预算， 预算的表现形式就是货币， 这就导致一些流传甚广的错误看法。我们应当只是把资金数量看作实际数量的一种“简略表达形式” ，因此，只要实际数量没有变化，资金数量的调整不会对最终结果产生任何影响。3.成本控制是预算的结果，而不是目标良好的财务预算要求我们全面、细致、负责地考虑预期的结果和必要的方法措施。如果只是把预算看做成本控制的工具，那它不大可能会产生效果。大多数员工将会发现：预算不合理并且带有官僚主义色彩， 它甚至会蜕变成一种障碍。 预算更为重要的功能是分析成本的来源、成因、细化开支和上文提到过的对资源使用和组织优先事项的控制。4.偶尔选择零基预算为了减少预算过程中危险、 幼稚的根据过去推到未来的行为， 并且迫使员工对所有活动进行谨慎的考虑， 不时地从零开始为某个活动领域编制预算是很有必要的， 它可以让我们挣脱之前的种种限制因素、惯例和条件的束缚。尽管这项工作十分耗时而且很难，却非常值得去做。因此，我们应该经常有选择地采用零基预算， 无须覆盖每一年的每一项活动， 只需在更长的时间间隔内针对每一项活动进行一次即可。更重要的是，对于关乎成败的关键性活动应该持续地采用这种方式进行预算。5.生命周期预算：可以摆脱日历年度和财务年度的束缚预算通常以 12 个月为一个周期，从原则上讲这是非常必要而且合理的。然而，并不是所有的工作都可以压缩在 12 个月内完成。如果试图这样做，那就会有割裂事物之间自然和逻辑联系的危险。 如果一项预算要在多个周期内才能最终完成， 那么多周期滚动式的预算应该是12 个月的固定周期预算的一种改进。但是，不论如何编制滚动式的预算，我们都要进行人为的、 （很大程度上）武断的周期划分。造成大量成本超支的主要原因并不是缺乏纪律、无节制的浪费、控制不严或松懈，而是没有把项目的后续成本考虑进去。 这就是人们发现自己突然深陷资金泥潭的原因。 我们做出一项决定之后， 就应当由自己承担接下来的后果。 这正是监事会和董事会审批预算往往不成功的主要原因之一。我们在这件事情上并没有发言权，却被迫接受随之而来的一切。预算失误的最典型例子就是美国国防部以前的行为方式， 它在各种政府管理部门和许多其他组织中是很典型的。采购新式武器系统时，他的预算仅仅包含了新一年的开支。然而这样做的结果就是只有启动时期的成本被记录了下来， 却无人了解其后续成本。 只是在麦克纳马拉任职期间引进生命周期预算之后，我们才能了解其后续成本。现如今，该项新式武器系统在生命周期的全部成本（包括保养和服务、配件、培训、操作人员和系统报废等）都已被纳入到预算中来了。当然，也会出现差错，因为预算的制定必须基于各种假设。然而，与只是做未来 12 个月的预算相比，这种预算强迫我们以另外一种更实际的方式来认真思考相关的各个方面。一般而言， 我们总是应该把下面这个假设当作指导： 大量的成本并不是消耗在失败的项目上，而是在成功的项目上，因为它们产生了高额的后续成本。所以，我们要特别为成功的后续成本做好准备工作。项目失败确实会造成企业死亡。但是，那些经历过成功却因无力承担成功之后的成本而破产的企业，更具悲剧性。6.需要两种预算：业务预算和创新预算与上文紧密相关的事， 我们经常发现组织实际上需要两种不同的预算。 它们服务于完全不同的目标，相应地，制定它们的难度等级也完全不同。（1）第一种预算是标准预算，也就是业务预算。这种预算针对当前现有的业务，这些都是我们了解和熟悉的业务。在这种预算中，尽管我们不能仅仅根据过去进行未来推断，但是，过去和现在的数据是有益的，至少是部分可靠的参考数据。这种预算所涉及的关键问题是：成功地维持商业运营所需要的最少资源量是多少？在这种预算中， 传统的企业管理思维方法是适用的也是正确的。（2）第二种预算是机会预算。遗憾的是，只有极少数的进取型企业才会制定它，这种预算的对象是新鲜事物，即创新。这种预算不会关注基于经验的数据，因为对于新事物来说，并无经验可循。由于这种预算含有很多重要的不确定因素，它也不能融入其他常规预算。首先，这会削