优秀班组长人员管理培训.pptx
人员管理,优秀班组长,目录,CONTENTS,第一课,了解员工状况，确定管理风格,第三课,树立个人权威，聚拢员工人心,第二课,01,02,03,第一课,俗话说：“士为知己者死。”作为班组长，对自己的员工“无所不知”，才能细致入微地观察到自己员工的言行举止，才能管好员工，才能有效激发他们的工作热情除了了解员工，班组长还要了解自己。每个人都有自己的性格和特点，如“敏感、速度、果断、柔和等”。作为一名班组长，要管好员工，就要知己知彼，才能发挥自己和员工两方面的作用,了解员工状况，确定管理风格,了解员工基本需求,自我实现,01,02,03,04,尊重需求,社交需求,安全需求,生理需求,马斯洛需求层次理论,分析型员工的特征及需求,lOgO,分析型员工是一类喜欢思考问题的员工,分析型员工的主要需求,安全感万无一失,对自己和他人都要求严格,喜欢较大的个人空间不愿与人亲近,结果型员工的特征及需求,lOgO,结果型员工是一类处理问题当机立断的员工,结果型员工的主要需求,直接的准确的回答,有事实依据的新想法,高效率明显的结果,表现型员工的特征,lOgO,表现型员工是一类喜欢高谈阔论的员工,表现型员工的主要需求,顺从型员工的特征及需求,lOgO,顺从型员工是一类喜欢考虑如何达到目标的员工,顺从型员工的主要需求,真诚的赞赏及肯定,了解员工需求的方法,01,02,03,04,现代员工的12中需求, 有把工作做好所必须的器具和设备, 在过去一周出色的工作表现得到了承认和表扬, 在工作中上级把自己当一个有用的人来关心, 在工作中常常受到他人的鼓励, 认识到公司使命和目标与自身工作的关系, 在过去6个月里曾经有人谈论过自己的进步, 在过去一年在工作中有机会学习和成长,掌握班组成员群体结构,强制性班组长,要求员工立即服从,权威型班组长,全力支持、帮助员工达成目标,07,为员工提出长目标和愿景,权威型班组长,不适用情形,教练型班组长,02,04,01,03,对员工有长期的职业发展培养,根据员工个人期望，帮助他们确认自身的优势和劣势,为长远的发展建立阶段性的标准,提供针对性指导，助其理解根本性的原则和规则，并给予有利于员工发展的反馈,鼓励员工规划长期的发展目标，在发展过程中就管理者和员工的角色与员工达成共识,当员工承认其目前绩效水平与理想存在差异当员工被激发去主动工作、创新并寻求职业发展时,当管理者缺乏专业知识时当员工需要很多指导和反馈时当出现危急情况时,亲和型班组长,01,02,03,04,更关注满足员工的情绪要求而不注重工作任务,关注促进同事之前的友好关系,奖励员工时将个人特点与工作绩效同等对待,不放过正想反馈的机会，并避免与绩效有关的冲突,05,注重和关心员工各方面的需求，并努力使员工“高兴”，如在生产安全、附加福利、平衡家庭与工作等方面,05,在员工之间及管理者与员工之间建立和谐的关系,亲和型班组长,亲和型管理者首先关注的是员工的心情是否愉快而不是目标在压力很大时往往采取民主法,当权威型、民主型、教练型并用时当员工绩效表现适度且进行例行工作时当提供个人帮助时当由不同类型的、有冲突的人组成团队时,当员工绩效不佳、需要指导性反馈来纠正时当处于危机或复杂情况、需要清晰的方向和控制时当员工是以任务为导向且对管理者建立友谊不感兴趣时,01,02,指标型班组长,01,02,03,04,担心委派任务后，别人不能以高标准来完成,树立榜样，期望他人能了解树立榜样的原则,只有在影响紧急任务时才与他人协调,不同情绩效差的员工，不帮助和指导有困难的员工,05,发现绩效不能实现时不再让他人干，转而自己做,05,追求高绩效、高标准,指标型班组长,不适用情形,确信员工有能力为自己和组织找到合适的发展方向,让员工参与对其工作有影响的决定,一致通过决定,经常召开会议听取员工意见,对积极的绩效进行奖励，很少给予员工消极反馈或惩罚,建立员工之间的相互默契并产生新的思想,当使用权威风格已经产生一致的愿景后，如果员工有较强的能力且掌握了关键信息时,员工管理的6项原则,树威信,创佳绩,会管理,用好人,做事先做人，管人先管好自己,带人先带心好的思想才能有好的行为,同等的尊重每位员工,承认个人在能力和兴趣上的差别,知晓人的行为都是有目的性的,以正面态度对待每位员工,第二课,新员工因为刚刚进入一个陌生的环境，在心理上和行为上都会存在一些问题，班组长要注意到这些问题，才能更好地管理好新员工本课主要阐述了新员工管理存在的问题和一些新员工管理的实务性技巧，对班组长如何防范新员工的流失和顺利开展入职培训教育具有指导意义,管好新员工，稳定员工队伍,心高气盛,人生追求的目标大有很强的个人优越感夸夸其谈，只会说不会做班组长对新进人员要事先提出各种忠告，告诉新进员工要避开哪些“陷阱”，事后要及时一起总结经验教训如果失误，
