如何做好企业中层管理者,企业不能不长期重视的问题,为什么策略雷同，绩效却大不相同？为什么企业的宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白？为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助？为什么思路不错、做起来就错了？说得对却做不对？为什么激励大会，员工听听感动，想想激动，回去不动？为什么总是议而不决、决而不行、行而无果呢？为什么经理人变成了“思想家”，而业绩却没有提升？为什么？究其根源就是执行力问题！,解读企业执行力问题,商界领袖谈执行力,无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。,无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。,执行力：企业不能不长期重视的问题,执行力三流程,人员流程（用对的人）战略流程（做对的事）运营流程（把事做对）,1、将人员与公司战略匹配2、提供完善的人才培养机制；3、有效处理绩效不佳的人4、将人力资源管理与实际效益结合,1、在战略与人员间建立联系；2、制定一份符合实际的预算；3、要假定战略不易执行；4、需 要相关跟进与应变措施。,1、战略要与公司可执行的资源要素相结合；2、与执行人员共同来制定战略；3、提供切实可行的战略计划；4、进行有效的战略评估与战略争论。,结果导向,员工靠结果生存、企业只为结果买单,执行力是“我做了吗”？,完成差事：领导要办的办了对程序负责例行公事：该走程序走过了对形式负责应付了事：差不多就行对苦劳不对功劳负责,结 论：完成任务执行执行力是有结果的行动,九段秘书测试：请问你员工是几段？他的结果值多少钱？,发通知,发通知,抓落实,发通知,锁定责任,责任心是管理出来的；人人有责人人有利人人有为。,思 考：,为什么员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是有原因的？为什么开车的司机要非常专一与用心，而乘客可以任意地欣赏沿途的风景？,关键问题：责任是否锁定？责任会不会跳来跳去？,别让猴子跳回你的背上,责任陷阱1：请示或讨教（下属）&帮助或解决（上级）,管理者竟然成了“首席拖延官”；上级总是没有时间，下属却没有工作；心中感叹“蜀中无大将”；,执行工具：管理猴子3L法,布置Layout,猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死把猴子给下属并让之妥善处理，不能出现无人照看的或二个主人以上的猴子。,锁定Lock,引导Lead,引导与启发下属懂得照顾猴子的方法不要直接告诉属下养猴子的方法，否则，养猴子的责任会转移到上级的身上。,猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子无论属于什么问题，下属才是解决问题的执行者。即下一步应该做的人是下属而不是管理者。,千万别让人进入组织就责任下降,责任陷阱2强调我们：接受或报告（下属）&安排或追责（上级）,苦恼：为什么我们的员工没有责任心？头痛：为什么一出现问题就相互推脱？迷惑：为什么给员工培训却效果不佳？,执行工具：消灭借口4R法,链接：执行24字原则,领导力决定团队执行力,一流的主管，员工为他打拼！二流的主管，和员工一起打拼！三流的主管，每天自己打拼！四流的主管，没有机会打拼！五流的主管，员工找他拼命！更多不入流的，他们从不学习如何成为一流的主管,检讨缺失：糟糕管理者的八大“罪状”,喜欢抓具体的业务工作下属“闲得慌”；个人英雄式好大喜功 下属“内心空虚”；不善于、不习惯做计划 下属成“无头苍蝇”；布置工作不明确 下属“六神无主”；把布置当作完成扮演“一号摇控员”；救火现象普遍 扮演“王牌消防员”；把员工素质作挡箭牌扮演“首席推责官”；关心事远比关心人多扮演“最大浪费官”。,少了一位优秀的员工，多了一个不称职的经理,管理认知,在设立了明确而清晰的目标的基础上，组织一群人员一起积极而努力地工作。-Mintzberg （明茨伯格）“The nature of Management Work”,让别人去做事情-Mary Parker Follett（玛丽帕克芙丽特）,管理者应该做些什么？,不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。懂得欢庆。,软件升级：从技术走向管理，从管理走向领导,管理与领导Manager VS Leader,执 行Execution关注事Attention matter依靠控制Dependence control接受现状Accepts the present situation把事做对Makes rightly the matter,创 新Innovation关注人Pay
