从事故中获取安全基因.docx

从事故中获取安全基因事故的代价往往是惨痛的。这痛有时会伴随一家企业十几年的时间。对于企业来说，事故带来的不光是经济损失、人才损失，还会损害企业形象。有些事故给当地环境带来的影响，甚至在十几年后的今天仍然存在。以安全文化闻名的杜邦公司曾经发生过重大事故。爆炸曾夺走了杜邦家族成员的生命，而杜邦引以为傲的安全文化就是在血的教训中形成的。分析事故原因、避免类似事件再次发生、制定新制度这些虽不能弥补事故带来的创伤，但可以最大限度发挥事故的价值，从失败中寻找成功的答案。事故难以避免，竭力消除事故的影响是每家企业应尽的责任，即便是国际大石油公司也都经历过漏油等事故。事故如同一道伤口深深地划在企业身上，遮遮掩掩只会让伤口化脓、坏死，勇于面对事故并剖析事故深层次原因，才有利于企业从阵痛中走出来。1811 年，杜邦公司吸取事故经验，率先制定员工安全计划，成为世界上最早制定安全条例的公司。埃克森在瓦尔迪兹事故后，非海运漏油一桶以上的事故逐年递减。2009 年埃克森美孚拥有和运营的船舶实现零泄漏。墨西哥湾漏油让 BP 损失了 177 亿美元，却从中获得了一套独立于美国管理标准之外的自我钻井监督标准验证， 以及由安全及运营风险 （S&OR）职能部门进行独立审查的计划。这些成果得益于事故之后的警醒。高昂的代价让这些成果显得尤为珍贵。BP：87 天与 177 亿美元的教训2010 年 4 月 20 日 21 时 45 分，谁都没有想到，为 BP 在墨西哥湾马贡多勘探井作业的“深水地平线”(Deepwater Horizon)石油平台发生了天然气泄漏。急速溢出的大量气体遇火后瞬间引发爆炸，雷鸣般的爆炸声撕裂了原本沉静的夜空。“深水地平线”在接二连三的爆炸后变成一团比足球场还要大的火球， 喷出足有 46 米高的滚滚浓烟。 大火燃烧了整整 36 个小时后，这座一直有着良好安全记录的石油平台轰然沉入海底。爆炸发生后，BP 立即启动对事故原因的调查。50 余名来自 BP 内部和业内的专家组成调查小组，在 BP 负责安全及运营的主管领导带领下，紧锣密鼓地展开了独立于 BP 事故应对行动之外的调查。在立即启动事故原因调查的同时， BP 尝试采取一系列措施以尽量减少爆炸带来的危害和损失，包括安装围油罩控油，安装吸油管回收原油，采用“灭顶”法封堵漏油井，利用“盖帽”法引流漏油等。在用一个重约 125 吨的钢筋水泥罩控制漏油点泄漏扩散的方法失败后， BP 又试图从井眼顶部向破损油井注入重钻井液和水泥对漏油井进行封堵。然而，这个方法仍以失败告终。最终，利用水下机器人切除防喷器上端隔水管，并在漏油点上方安放漏斗状装置的“盖帽”法帮助 BP 成功引流漏油。 “盖帽”法不仅收集了大量漏油，而且为救援井争取了时间。碳氢化合物泄漏的第 87 天，也就是2010 年 7 月 15 日，BP 高级副总裁肯特韦尔斯在新闻发布会上宣布，水下漏油点被新的控油装置成功罩住，“再没有原油流入墨西哥湾了”。这起事故导致 11 人遇难，伤员及泄漏的原油吨数官方均未给出明确统计数据。而 BP 为应对事故所支付的资金，截至 2010 年 12 月 31 日，达到 177 亿美元。事故后续的巨额赔付，导致 BP 在当年蒙受 49 亿美元的大额亏损。这是其 1992 年以来的首次年度亏损。引发事故的原因最终被归结为井内压力失控，以及这口井的防喷器失效。在最初爆炸后，防喷器的应急功能装置未能封堵油井，导致泄漏发生。BP 的调查结论认为，这是由一系列复杂且相关的机械、人为判断、工程设计、运营实施和团队协作方面的失误所引发的。对此，这个小组向 BP 提出了 26 条专门针对钻探的建议。建议涵盖加强对承包商的管理，以及对包括防喷器、井控、油井完整性压力测试、应急系统、水泥测试等各方面的保障。美国国家委员会作为事故发生后参加调查的外部调查成员之一，在2011 年 1 月发布的报告中指出，BP 及其承包商内部的某些管理和决策失灵，以及监管失败，都是事故发生的原因。为此，这个报告建议应加强政府监督和监管框架，创建一个私营实体以改进行业安全标准，加强环境保障，促进行业与政府之间开展合作，推动油井封堵和清理能力领域的技术进步。 （记者 孙雨晨）【BP 之变】墨西哥湾漏油事故发生后， BP 各部门专家针对各方建议拟定了一套综合行动计划。为确保企业内部每项行动的实施， BP 实施了一套独立于美国管理标准之外的自我钻井监督标准验证，以及由安全及运营风险（S&OR）职能部门进行独立审查的计划。2011 年，BP 在所有业务中部署了 S&OR 专员，而这个新设立的独立职能部门的主管来自 BP 集团的核心管理成员。同时，BP把从“深水地平线”事故中汲取的包括承包商管理、漏油应急准备程度及响应等多方面的教训,融入到自身的运营管理体系 （OMS）