基于挣值分析的CKD项目成本控制改善.pdf

精密制造与自动化2 0 1 7 年第3 期基于挣值分析的C K D 项目成本控制改善水戴方楠周炳海(同济大学机械与能源工程学院上海2 0 1 8 0 4)摘要应用项目管理成本控制的挣值分析方法，以G 公司海外C K D 项目成本控制流程为研究对象，对C K D成本控制过程进行详细的分析，找出传统偏差法控制成本的缺陷。运用项目管理的成本管理工具和挣值分析方法对C K D 项目成本管理规划、监督、控制提出改善方案，实施后可以整合管理成本基线和进度基线，动态追踪项目状态，并对成本支出发展做出合理预测。关键词C K D 项目挣值分析成本控制随着中国制造的飞速发展，中国汽车工业已然不只是世界品牌的代工厂，自主品牌的蓬勃发展，大量的整车出口以及海外中国品牌汽车制造工厂如雨后春笋般崛起。自2 0 0 3 年起，我国汽车出口行业开始飞速增长，从当年的3 7 万辆，一直到2 0 1 2 年，汽车出口数量高达1 0 1 6 万辆，创历史最高点。但是受主要出口地区经济比较低迷制约，加之贸易壁垒日趋升高，而中国汽车仍处于汽车产业链的底层，从2 0 1 3 年起，中国自主品牌出口压力不断加大，出口量持续下降。出口形势的变化给中国自主品脾提出了新的要求。C K D(C o m p l e t e l yK n o c kD o w n)作为应对贸易壁垒和本地化生产需求的主要出口方式，如何合理控制C K D 项目成本，从提高管理水平入手加强产品竞争力，是中国品牌度过出口寒冬所必需考虑的问题。项目成本控制的过程包括三部分：监督项目状态、更新项目成本和管理成本基准变更。此过程的目的在于发现实际与预期的差异，以便及时采取纠正措施，降低成本超标甚至因此而导致项目失败的风险。P M B O K 第5 版定义的项目成本控制包括：针对造成成本基准变更的因素进行合理的管控并施加影响；确保能够及时处理所有变更请求；当变更实际发生时，管理这些变更；确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按、B S 组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额；对成本绩效进行监督，发现并分析实际成本与成本国家自然科学基金资助项目编号：7 1 4 7 1 1 3 55 8基准间的偏差：对照资金支出，监督工作绩效；避免未经批准的变更出现在成本或资源使用报告中；向有关干系人报告所有已经完成批准的变更以及涉及到的相关成本；设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内u 1。G 公司是一家民营企业，以生产经营轿车为主体产业。主要产品包括乘用汽车、摩托车、汽车发动机、变速器、汽车用电子电气及汽车零部件。产品出口四十多个国家和地区。本文以G 公司典型的C I 项目成本管理为研究对象，应用成本控制的工具，将范围、进度及资源绩效综合起来进行考量，以评估项目绩效和进展。控制成本的核心过程是通过监督项目状态，以及时更新项目成本，并妥善管理成本基准变更。其主要作用在于发现实际成本与计划的偏差，同时采取纠正措施，进一步降低风险。1 挣值分析挣值分析(E a m e dV a l u e)，也可称其为“项目成本与进度的综合指数”，是一个综合测量项目工期和成本绩效的方法，该指数是用来分析项目工期与项目成本出现的差异情况以及这些差异所造成的相互影响，预估项目工期与项目成本的未来发展趋势以及预测由此造成的影响。其特点是将项目成本与进度紧密结合在一起，帮助项目人员正确判断项目执行情况与计划之间的偏差，从而真正改善成本控制，挣值分析术语见表1。万方数据戴方楠等基于挣值分析的C K D 项目成本控制改善表1 挣值分析术语缩写名称术语词典定义P V计划价值为计划工作分配的经批准的预算B A C完工预算为将要执行的工作所建立的全部预算的总和E V挣值对已完成工作的测量，用该工作的批准预算来表示A C实际成本在给定的时段内，因执行项目活动而实际发生的成本E T C完工尚需完成剩余项目工作的预计成本估算E A C完工估算E A C=A C+E T CS V进度偏差S V=E V P V 代表进度的绝对差异C V成本偏差C V=E V A C 代表成本的绝对差异S P I进度绩效S P I=E V P V 代表进度的相对差异指数C P I成本绩效C P I=E V A C 代表成本的相对差异指数2C 胁项目的成本控制分析本文以典型C K D 项目为研究对象，应用挣值分析找出流程中真正影响绩效的因素，有效地分析项目进展和执行情况，从而达到有效成本控制的目的。2 1 成本控制现状成本控制水平与成本管理的全过程息息相关。目前C K D 项目成本管理流程可以分为计划、监控、收尾三部分。计划包括确定项目范围，制定进度计划，(由上至下)估算成本，制定成本计划(预算)，成本计划审批：监控为传统的偏差分析法，分季度和年度进行项目成本统计：收尾主要是在项目