冲突管理.pptx

冲 突 管 理,1,2,冲突管理,一、什么是冲突？,一方（包括个体、群体和组织）认识到另一方正在，或将要采取阻碍、危害自己实现目标的行动的过程。,冲突包含2个必要因素：1.被双方感知；2.存在意见的对立或不一致，并带有某种相互作用。,1. 冲突的定义,3,冲突管理,案例：,1. 幼儿园的两个小朋友针对同一个玩具抢了起来，各不放手；,2. 老家相隔较远的夫妻就过年去谁家的问题争吵不休；,3. 一位员工过来找领导索要奖金；（该员工7月份在A团队服务过1个月，后调至B团队，而A团队最终获得了第三季度的最佳团队奖金。）,4. 城市道路施工遭遇最牛钉子户；,5. 九月一日学校开学的那天是工作日，很多员工不得不向公司请假去送孩子上学；,6. 两位员工针对某事冲突激烈，剑拔弩张；,冲突管理,4,冲突管理,2. 认识冲突,一、什么是冲突？（续）,VS,5,冲突管理,附：组织绩效与冲突水平的关系,6,冲突管理,附：情绪/冲突的阶段期,冲突,情绪,酝酿期,爆发期,消亡期,重疏导,重缓和,重安抚,7,冲突管理,附：霍姆斯压力量化表,8,冲突管理,3. 常见的冲突产生原因,一、什么是冲突？（续）,1） 任务相互依赖：其他部门的拖延影响自己部门的进展。,2） 目标不相容：各部门有各部门的目标。销售目标是顾客满意，生产目标是合理均衡的生产。,3） 人际冲突： a）人格特质； b）缺乏信任：人与人之间越是猜疑，越会产生冲突；越是信任，越能相互合作； c） 归因失误：有意还是无意？本心是什么？良性竞争还是恶性竞争；,9,冲突管理,二、复杂冲突的解决法LOBBING法（干系人分析矩阵）,干系人识别干系人（Stakeholder）： 积极参与项目实施，或项目完成后其利益可能受到正/负影响的个人或组织。比如：客户，发起人，执行组织或公众，法规部门。,态度/利益,1,2,4,3,5,6,8,7,影响力大，态度强正；重要干系人，免费资料关注公众号:安全资料网；一定要拉入项目中。,影响力小，态度强正；积极干系人，积极引入。,影响力大，态度弱正；争取干系人，积极拉拢，使用非组织关系。,影响力小，态度弱正；一般干系人，安排具体事务，给予激励。,影响力大，态度强负；危险干系人，避免直接交锋，放大他的正利益，削弱其影响力，或引入比他影响力大的干系人。,影响力大，态度弱负；回避干系人，或回避或拉拢，利用非组织关系，考虑项目之外使其获利。,影响力小，态度弱负；一般干系人，小心控制，利用组织权力压制。,影响力小，态度强负；警惕干系人，避免其抱团或依仗权势；分化，拉拢或打压。,10,二、复杂冲突的解决法LOBBING法（干系人分析矩阵）,冲突管理,例：甄嬛之路,A=B 朋友关系组织外的个人私交；A-| |-B 冲突关系私人对立或组织对立；A，B，C 同盟关系组织上同盟；AB 依赖关系组织上依赖；,11,二、复杂冲突的解决法LOBBING法（干系人分析矩阵）,冲突管理,干系人关系评价,12,二、复杂冲突的解决法LOBBING法（干系人分析矩阵）,冲突管理,例：甄嬛之路,| |,| |,| |,| |,13,冲突管理,二、复杂冲突的解决法LOBBING法（干系人分析矩阵）,例：离奇的流氓事件,事件： 小李是公司扩建施工项目的经理，他的老板是王总。 施工被两家建筑公司中标。A：公司正规，牌子硬，但服务不好，价格高；B：刚起步的小公司，努力挤进市场，经验欠缺但服务很好，价格实惠。 施工开始不久，B公司找到小李，说：“我们B公司的建筑工地上，最近每天都有几个流氓过来捣乱，赶也赶不走，报警也没用。这个问题你要帮我们解决。否则，项目无法按质按期完成。” 小李把这事汇报给了老板王总。王总指示，这事必须要尽快解决，工程进度不能受影响，施工成本也需要好好控制。 你是小李，如何处理这个冲突？,14,冲突管理,二、复杂冲突的解决法LOBBING法（干系人分析矩阵）,例：离奇的流氓事件,寻找冲突突破口：一、冲突的直接对象是什么？B公司 VS 每天来捣乱的流氓。二、有流氓只有谁能管？ 警察。三、为什么找警察没有用？待调查。四、那就让B公司停工，全部让A公司做？ 不行。王总指示既要保进度，也要保成本。,事件（续）： 小李于是找到当地公安局，对流氓事件进行报警。公安局回复：“这个事情我们已经知道了。我们也没办法，管这么大块区域，警力又有限。每回流氓来的时候，我们出警，到了施工现场人早没了。我们走了，这帮家伙又回来。现场又没人受伤，又找不到破坏的证据。” 你是小李，现在该怎么办？,突破口,15,冲突管理,二、复杂冲突的解决法LOBBING法（干系人分析矩阵）,例：离奇的流氓事件,王总,B公司,A公司,流氓,公安局,？,解决方案（LOBBING法）：一、干系人识别，及其关系评价；二、发现对立双方的强弱关系是负方强；同时，