把握企业内在法律需求探索合同精细化管理.docx

把握企业内在法律需求，探索合同精细化管理根据上海燃气集团关于抓好规范管理，落实“三基”工作，推进管理创新等“提升管理”的工作部署和要求，上海液化石油气经营公司自 2008 年以来，在公司党政正确领导、大力支持和燃气集团综合管理部悉心指导下，始终以“围绕中心，服务大局”为指导思想，咬定公司制定的“提升合同管理水平，健全企业法律风险防范机制”阶段工作目标不放松，以“精细化管理”为努力方向，以提高合同管理人员业务素质和全员法制观念，全面落实合同管理责任，创新完善合同管理模式为抓手，正确把握企业内在法律需求，认真查找合同管理中存在的制度缺失及流程缺陷，找准关键问题和薄弱环节，分析原因、研究对策，在健全制度、完善机制上下功夫；全面规划、分段实施，每完成一项工作，便投入运转，并按 PDCA 循环持续改进，使之趋于完善，同时牵动相关规定修改。一步一个脚印，促进合同管理向规范化、制度化、标准化、流程化、信息化转型。经过近五年持之以恒的不懈努力，逐步探索出一套符合公司实际、管用有效的合同精细管理方法，为防范合同法律风险提供有力保障。1 1合同精细管理实施背合同精细管理实施背景景1 11 1精细化管理是微利时代企业的首要选择精细化管理是微利时代企业的首要选择在市场竞争日趋激烈，利润空间逐渐缩小，成本费用快速上涨，效益水平明显下滑的环境下，企业经营形势异常严峻；相当数量的企业处在微利状态，有些甚至在亏本经营，艰难求生，陷入存亡危机。国际金融危机的严重冲击告诉我们，行业微利时代企业生存取决其质量成本竞争力。锤炼敢于在任何市场上与对手比拼的质量成本优势，是企业立于不败之地的不二法门，也是企业的永恒追求目标。资源配置规律告诉我们，质量和效益是企业经营的根本所在。效益是企业的生命，是职工利益的源泉；企业发展必须要有一流业绩作支撑。对企业经营而言，是“大发展，小问题；小发展，大问题；不发展就全是问题”。因此，面对艰难时势，如何以有限的投入，获得更大的产出，提升企业盈利能力，是摆在每一个企业及其决策者面前十分紧迫的重要课题。基础管理是固企之本、强企之道、盈利之源。不强化基础管理，企业不仅没有出路、更淡不上未来。因此，要及时转变思想观念，勇于自我否定，不再因循守旧，树立起“真正办企业、办真正企业”的理念，实行运营转型，管理提升；讲效率，讲效益，讲压力，讲责任，讲成本，以完全成本评价实体企业管理绩效。于是，以最大限度地减少管理所占用的资源和消除错误、减少浪费以及避免重复劳动，大幅降低管理成本为主要目标的精细化管理模式，受到中外企业家普遍青睐和竞相效仿，成为当今企业应对内外部复杂环境变化，保增长、保稳定，提升市场竞争力和抗风险能力的重要抓手，成为微利时代企业降本增效、控亏增盈，救亡图存的首要选择。在劳动力成本持续攀升，低成本优势逐渐减弱的情况下，中国制造业不仅受到来自发展中国家的低成本挑战，同时也受到发达国家，如美国的先进管理和技术的挑战。于是，精细化管理成为中国制造企业的下一个选择而受到广泛重视。我国企业大规模推广 4 精细化管理势在必行！于是，顺应企业推行精细化管理大趋势，运用精细化管理的理念和方法提升合同管理水平，理所当然地成为法务管理人员的追求目标和努力方向。1 12 2精细化管理是燃气集团重点管理目标精细化管理是燃气集团重点管理目标为了推进城市燃气企业深化改革，科学发展，上海燃气集团自 2005 年起就开始探索适度竞争的运营机制，多年来始终咬住强基固本，提升管理不放松。通过试点先行，摸索规律、总结经验、效果评估和推广应用，逐步深化、提炼出以“发展与管理”为主题的深入贯彻实践科学发展观的战略决策，并将推进管理精细化定为重点管理的工作目标。推进过程中强调落实组织领导，健全推进体系，求真务实，立足三基，突出重点，注重过程；促进和指导基层企业抓好规范管理，落实“三基”工作，开展管理创新，推行标准化制度等“提升管理”活动，客观上为推进合同精细化管理创造了理想的工作条件，提供强大的推动力。1 13 3精细化管理精细化管理是公司的内在需求是公司的内在需求上海液化石油气经营公司在深挖 2007 年所发生的几起安全责任事故，特别是“1124”浦三路加气站爆炸事故本质原因的基础上，针对所暴露出的合同基础管理缺失及现场管理粗放问题，有的放矢地充实合同审核力量，要求合同审查全覆盖，并及时提出了“提升合同管理水平，健全企业法律风险防范机制”的阶段工作目标。当时公司面对的是下属单位分布零散，点多面广，空间跨度大；以及交易合同长期以来一直由各业务部门分头负责对外洽谈、签约，合同文本呈现一派百花齐放，各领风骚状况：合同条款不完备，用词不规范，文字表达模棱两可，含糊不清现象更是屡见不鲜。而传统采用的纸样合同会签、审核必须由经办人员往返传送。凡此种种，导致合同审查工作量大，周期长，流转慢，工