工程成本全过程精细化管理.pdf

房地产工程成本全过程精细化管理（）房地产工程成本全过程精细化管理（）引言 成本管理是研究如何花钱的学问！成本不是算出来的，是规划出来的！开发商项目成本管理的特点 突破承建市场的造价控制观念，建立投资控制的理念 全成本管理 全面、全过程、全员 成本管理与合约采购管理是全成本管理不可分割的有机组成部分 成本管理是项目管理的一个有机组成部分，必须要纳入项目管理中去综合考虑小案例某大型房地产项目做方案设计阶段的盈利分析报告时，发现本期的盈利指标水平比刚开发完成的前一期的好不了多少，而该期的各种条件及市场状况要比前一期的好得多。是什么原因导致这样的结果呢？是计算错误？成本估算指标偏高？还是售价预测过于保守？经反复核查均不是，最后发现某个综合面积指标异常 可售面积占总建筑面积的比例偏低（仅为76%）。遂追根溯源，显示地下室面积的比例过大。于是公司责成相关部门尽快进行方案优化。不久拿出的新方案比原方案减少了约1万平米的地下室（当然是在满足当时的项目各种规划要点及项目档次要求的前提下进行的），若按当时的造价水平1600元/平米计算，直接成本将节约1600万元，这还不包括减少土石方、基坑处理等直接费用及节约工期带来的间接受益。当然，这1万平米的地下室用来做停车库，也有相应的收益，按经验数据计算，大约可布置250个车位，年毛收入为250个 250元/个 月 12月=67万元。但投资回报率仅为4.2%，远低于同期上部主体的回报率，对总体收益明显形成拖累！上述原因就是边际收益低使然，更何况这部分收益在项目入伙后一般交由物业管理公司处理，开发商很难形成实际收益。另外，若采取出售使用权的方式取得收益，一方面因增加的车库，造成停车位暂时不紧张，会导致开发商要么卖不到一个好价钱，要么小业主购车位的积极性不高而只租不买，使得这部分收益得不到可靠保障。项目全成本精细化管理理念项目全成本精细化管理理念传统“成本管理”的误区1、成本管理的宗旨与原则不明确管理思想：“成本核算成本控制成本管理”管理目的：“节约、省钱、不被骗”表现特点：造价计算（概、预、结）定额模式下，强调个人经验，追求算得快、算量准、定额熟、套价正确。结果：成本管理经验肤浅，缺乏管理知识和经验的沉淀。2、成本管理无“全面组织”保障两个极端：（1）强势地位：权威部门 官僚机构 成本管理降低造价（2）无成本意识：成本部审算部 成本管理处于核算水准现代成本管理理念 以标准化合同文本与流程化管理为核心 工程量清单计价模式 结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为方法，以项目营销定位与技术管理为依托，以产品价值的实现为目标展开成本管理工作。强调企业/团队的共同目标：利润，讲求性价比，发掘价值，创造价值。主动、全面、动态成本管理原则：成本超前先行（成本控制的重心前移）；积极、主动围绕目标成本的实现进行控制；全过程、全方位、全环节、全员参与的动态成本管理；目标成本管理贯穿于建设项目的每一个阶段，凡是做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。成本管理的发展阶段：核算型的成本管理已濒临淘汰，控制型的成本管理模式已不能满足市场的要求，成本管理必须向价值创造型转变 核心就是产品“价值工程”研究。项目成本管理的全过程结算竣工施工变更签证支付（动态成本）（合同管理）发包招标筹划扩初/施工图方案目标成本分解目标成本调整目标成本成本测算定位可研/立项成本测算 目标成本管理是主线，合约规划是核心 责任成本是目标-动态成本体系有效运作的制度保证。价值工程分析贯穿始终概预算/审算：是基本功 贯穿始终 成本方案：是“创控转换点”发包：是“虚实转换点”，承上启下造价管理产品经济性产品经济性招标管理招标管理变更签证管理变更签证管理预结算管理预结算管理综合成本体系综合成本体系成本信息化成本信息化成本软件成本软件信息月报信息月报成本数据库成本数据库目标成本目标成本责任成本责任成本无效成本无效成本综合成本成本管理的体系“成本管理部”的定位 全员成本意识的推动者 公司经营计划的保证者 贯穿项目始终，规范所有部门工作的隐形管理者 项目成本总体控制的组织者和最终成效的责任者成本管理部是综合管理部门，不是业务部门。万科成本管理的实践成本管理链条可研成本目标成本责任成本动态成本结算成本成本数据分析、无效成本分析成本管理的最重要部分各阶段成本管理重点内容 立项阶段 成本测算，项目经济性评价 策划阶段 选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划 设计阶段 方案：最经济合理方案，符合项目定位 初步：材料设备的合理选型 施工图：限额设计，图纸的质量和时间保证 发包阶段 通过市场竞争找到合适的价格和单位，完备的合同（与合作伙伴双赢的关系）施工阶段 合约管理（变更和签证的管理，支付管理）竣工阶段 结算、索赔办理项